Chúng ta đều biết rằng do không lường trước được sức mạnh đột phá của những đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện trên thương trường, nhiều công ty lớn có thể bị các đối thủ đó áp đảo. Các tập đoàn nổi tiếng như Digital trong lĩnh vực máy tính cá nhân hay Detroit trong ngành chế tạo ô tô đã để lại cho chúng ta những bài học quý giá về điều đó. Chính vì vậy mà hiện nay nhiều doanh nghiệp lớn đã không tiếc thời gian và tiền của để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình và đề phòng nguy cơ thất bại. Việc nhận biết những đối thủ “hậu sinh khả úy ”không phải bao giờ cũng dễ dàng. Trong số những doanh nghiệp mới ra đời với dự định áp dụng một công nghệ mới thì nhiều doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ. Có rất nhiều lí do khiến cho các doanh nghiệp đàn anh cảm thấy lúng túng khi cần nhận biết những “tân binh ” thực sự đáng gờm. Rất có thể là vì vậy mà mãi đến khi đối thủ trở nên quá mạnh thì doanh nghiệp mới tìm cách đối phó. Tiếc rằng đến khi đó thì mọi việc đã trở nên quá muộn. Tuy nhiên, việc nhận diện kịp thời những đối thủ mạnh không phải là quá khó khăn và chúng ta vẫn có thể giải được bài toán đó trên cơ sở những  biện pháp hữu hiệu. Doanh nghiệp cần tập hợp được một nhóm chuyên gia giỏi có khả năng nghiên cứu vấn đề này.  

Khi nào thì một doanh nghiệp mới nổi có khả năng tạo nên những bước đột phá trong lĩnh vực của mình? Một sản phẩm, một quy trình hay một công nghệ mới có thể từng bước chinh phục thị trường nhờ những ưu thế riêng: chất lượng của một sản phẩm có thể chưa thật hoàn hảo nhưng ngược lại sản phẩm đó có thể được bán với giá rất hạ so với sản phẩm đang thịnh hành. Chính vì vậy mà sản phẩm đó lại đáp ứng được nhu cầu của một số khá lớn khách hàng, vì trên thực tế có nhiều người không cần sử dụng hết những tính năng sẵn có của loại sản phẩm hàng đầu. Họ sẽ hoan nghênh loại sản phẩm phẩm mới nếu cảm thấy rằng sản phẩm mới là đủ để đáp ứng nhu cầu sử dụng, đồng thời được bán với giá rẻ hơn nhiều so với loại sản phẩm đang thịnh hành.

Quá trình chiếm lĩnh thị trường của một sản phẩm mới có thể chia thành sáu giai đoạn như sau.

Giai đoạn 1: sản phẩm mới được giới thiệu với giá rẻ tại một thị trường nhỏ nào đó, đặc biệt tại một nơi mà việc cung ứng hay tiêu thụ sản phẩm hàng đầu có những hạn chế nhất định.

Giai đoạn 2: sản phẩm mới vượt qua được những rào cản nhất định và thâm nhập được vào thị trường chính của sản phẩm hàng đầu.

Giai đoạn 3: sản phẩm mới bắt đầu thu hút được sự chú ý của khách hàng, thông thường với những hạn chế nhất định về chất lượng hay tính năng nhưng với giá bán rẻ hơn nhiều so với sản phẩm hàng đầu.

Giai đoạn 4: sản phẩm mới ngày càng thu hút thêm được nhiều khách hàng, đặc biệt nếu việc chuyển sang sử dụng sản phẩm mới không gây phiền phức đáng kể cho khách hàng.

Giai đoạn 5: Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm vốn thịnh hành có thể tìm kiếm những biện pháp trả đũa, hoặc có thể từ bỏ một số thị trường nhất định nếu xét thấy việc trả đũa tại những thị trường ấy là không cần thiết.

Giai đoạn 6: thị trường tiêu thụ sản phẩm cũ dần dần bị thu hẹp. Trong trường hợp may mắn nhất, sản phẩm mới có thể đóng một vai trò bổ sung cho sản phẩm hàng đầu trước kia mà không thay thế được cho sản phẩm vốn thịnh hành. Còn trong trường hợp xấu nhất, sản phẩm mới có thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường, khiến cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cũ có thể lâm vào cả tình trạng phá sản.

để tìm ra giải pháp đối phó với nguy cơ bị mất thị trường, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hàng đầu cần tổ chức nghiên cứu kĩ lưỡng những vấn đề liên quan đến các sản phẩm có khả năng đột phá.

đối với mỗi giai đoạn nói trên, cần tìm hiểu những nhân tố thuận lợi cho việc chinh phục thị trường của sản phẩm mới.

Giai đoạn 1: Tiếp cận thị trường ban đầu. Sản phẩm mới có thể bước đầu được chấp nhận tại một thị trường nhất định. Có những khách hàng do thiếu kinh nghiệm hoặc do thiếu tiền nên đã lựa chọn sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường mà không lựa chọn sản phẩm vốn có uy tín. Cũng có thể có những mảng thị trường mà việc cung ứng sản phẩm thịnh hành không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ, hoặc có những thị trường tại đó sản phẩm thịnh hành không mang lại được lợi nhuận cao, hoặc việc phân phối sản phẩm không được thuận lợi. đó chính là những yếu tố khiến cho sản phẩm mới có chỗ để “chen chân ” thay cho sản phẩm đang thịnh hành.

Giai đoạn 2: Sản phẩm mới thâm nhập thị trường chính. Vì sao sản phẩm mới có thể vượt qua được những rào cản nhất định để thâm nhập thị trường chính? Nguyên nhân của hiện tượng này có thể là do nhà sản xuất sản phẩm mới đã được cấp bằng sáng chế, hoặc thương hiệu của họ được công nhận và bảo hộ. Nhà sản xuất sản phẩm mới có thể thiết lập được những quan hệ tốt với các nhà phân phối và các hệ thống cung ứng sản phẩm. Cũng có thể là nhà sản xuất sản phẩm mới đã huy động được một lượng vốn cần thiết, đáp ứng nhu cầu hoạt động của mình.

Giai đoạn 3: Sản phẩm mới có thể thu hút được sự chú ý của khách hàng. Những nhân tố dẫn đến thành công của sản phẩm mới có thể là ở chỗ sản phẩm đó có những tính năng nhất định khiến khách hàng ưa chuộng, hoặc sản phẩm đó được bán khá rẻ, hoặc việc sử dụng khá thuận lợi do dễ dàng nối kết với các thiết bị có liên quan, phù hợp với những tiêu chuẩn công nghệ phổ biến. Có thể là quy trình sử dụng, lắp đặt đơn giản, hoặc sản phẩm có độ chính xác và độ tin cậy cao. Cũng rất có thể là sản phẩm mới có kích thước và hình thức phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Giai đoạn 4: Khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm mới. Có thể việc chuyển sang sử dụng sản phẩm mới không có gì bất tiện hay phiền toái. Chẳng hạn sản phẩm mới có thể là những thiết bị phù hợp với những tiêu chuẩn công nghệ thông thường, không đòi hỏi thay đổi hạ tầng cơ sở liên quan đến việc lắp đặt và vận hành, không đòi hỏi phải đào tạo lại nhân lực sử dụng và cũng không đòi hỏi phải có một lực lượng hỗ trợ hay bổ sung trong quá trình sử dụng sản phẩm đó.  

Giai đoạn 5: Sự trả đũa của doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cũ. Để chiếm lĩnh được thị trường, sản phẩm mới cần được phân phối qua những kênh tiêu thụ quen thuộc với khách hàng, cần làm thay đổi thói quen của khách hàng liên quan đến truyền thống văn hóa gắn liền với sản phẩm cũ, cần có thời gian thích hợp để thu hút khách hàng. Nhà sản xuất sản phẩm mới lại còn phải có tiềm lực kinh tế khá mạnh để thúc đẩy các khâu tiếp thị và lưu thông sản phẩm... Trên cơ sở phân tích các yếu tố này, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cũ có thể có những tác động nhất định để đối phó với sự cạnh tranh của sản phẩm mới. đối với mỗi yếu tố như vậy, cũng cần xác định rõ mức độ và phạm vi ảnh hưởng của nó tùy theo yếu tố đó có phát triển mạnh hay không.

Giai đoạn 6: Khả năng và vai trò của sản phẩm mới. Để duy trì được thị phần của mình, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cũ có thể thực hiện những bước đi nhất định để cải tiến sản phẩm, tăng cường ưu thế về vốn, về khả năng tiếp thị và lưu thông sản phẩm.

Trên cơ sở nghiên cứu những nhân tố cụ thể liên quan đến từng giai đoạn nói trên, doanh nghiệp có thể đưa ra được những đối sách thích hợp để duy trì thị phần, cải tiến sản phẩm, tăng cường sức hấp dẫn của sản phẩm, tranh thủ sức mạnh về vốn, về nhân lực, về truyền thống văn hóa của mình, cũng như về mạng lưới sản xuất, tiếp thị và lưu thông phân phối sản phẩm. Với một tổ chức vững mạnh bao gồm nhiều chuyên gia dày dạn kinh nghiệm và với những công cụ và phương pháp hữu hiệu, doanh nghiệp có thể nâng cao cơ hội thành công của mình, tránh được những rủi ro đáng tiếc trong quá trình cạnh tranh. điều quan trọng nhất là ở chỗ cần triển khai kịp thời những hoạt động cần thiết để phát hiện sớm những gì còn tiềm ẩn trên thương trường để tìm ra giải pháp linh hoạt thích hợp, đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp.  

ANH TUẤN

Theo Harvard Business Review, 11/2002