Đạo đức của người lãnh đạo

12:00' AM - Thứ ba, 14/12/2004

Bạn có phải là một người lãnh đạo có đạo đức không? Nếu trả lời là có thì rất có thể bạn chưa trả lời đúng. Hầu hết chúng ta thường hình dung rằng mình có thể đưa ra những quyết định sáng suốt, có những phán đoán khách quan và vô tư trong công việc. Tuy nhiên trên thực tế, kết quả của một công trình nghiên cứu tiến hành trong khoảng 20 năm ở Mỹ đã chứng tỏ rằng những quan niệm nói trên có thể không đúng. Đó là một “ảo tưởng về tính khách quan”, theo cách nói của nhà tâm lí học David Armor. Những gì thuộc về vô thức rất có thể mâu thuẫn với ý thức của chúng ta. Chúng ta có thể cho rằng một quyết định tuyển chọn người lao động là khách quan và đúng đắn hoặc cho rằng chúng ta hoàn toàn vô tư trong công việc lãnh đạo. Tuy nhiên, những quyết định dường như khách quan của những nhà lãnh đạo có uy tín nhất cũng có thể bị chi phối bởi những suy nghĩ và những tình cảm vô thức. Điều đó thường ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và khuyến khích nhân tài, việc động viên các cá nhân và các đơn vị trong sản xuất kinh doanh và việc hợp tác với các đối tác. Bài viết này sẽ đề cập đến một số yếu tố tiêu cực vô thức ảnh hưởng tới công việc của người lãnh đạo khiến các quyết định đưa ra không thật sự mang tính khách quan và do đó hiệu quả của các hoạt động chung cũng bị giảm sút.

Định kiến tiềm ẩn

Hầu hết mọi người đều có thiên hướng đánh giá người khác thông qua các quan điểm chủ quan của mình. Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu cho thấy, chúng ta thường không đánh giá người khác một cách thực sự đúng đắn thông qua hệ thống giá trị của mình mà ngược lại, việc đánh giá đó thường bị ảnh hưởng của những định kiến tiềm ẩn. Thực ra đó là một lẽ thường tình vì đó là một tập quán của tư duy.

Trong quá trình tư duy, chúng ta thường có những liên tưởng nhất định. Chẳng hạn khi nói đến sấm chớp thì nghĩ đến trời mưa, khi nhìn thấy một mái tóc bạc thì nghĩ đến tuổi già. Đó chẳng qua là những kinh nghiệm quan sát mà chúng ta tích lũy được và trên thực tế những kinh nghiệm ấy cũng giúp ích nhiều cho chúng ta.

Tuy nhiên, sự liên tưởng như vậy không phải bao giờ cũng chính xác: có khi có sấm mà không mưa, có khi người còn trẻ mà tóc đã bạc. Và sự liên tưởng có thể dẫn đến sự nhầm lẫn.

Trong quá trình tuyển nhân viên cho một tổ chức, những định kiến tiềm ẩn có thể tác động đến quyết định tuyển chọn. Chẳng hạn đối với một công việc dành cho nữ giới, người tuyển chọn thường có xu hướng không muốn tuyển chọn những nữ ứng viên có nhiều biểu hiện của một phong cách nam tính.

Xu hướng ưu tiên nội bộ

Chúng ta thường có xu hướng ưu tiên người thân quen, người đồng hương, người cùng chủng tộc,... Trong khi việc kì thị người lạ được coi như một thái độ vô đạo đức thì việc ưu tiên người quen lại được xem như một điều bình thường. Thậm chí có những doanh nghiệp hoặc tổ chức còn khuyến khích các thành viên của mình giới thiệu người quen khi cần tuyển dụng lao động.

Kết quả nghiên cứu đối với một số ngân hàng Mỹ cho thấy, trong quá trình tuyển dụng lao động, người Mỹ da trắng vẫn thường có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn người Mỹ da màu trong trường hợp họ có cùng khả năng như nhau. Người tuyển dụng có xu hướng muốn tuyển chọn người da trắng kể cả khi ứng viên chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn, và ngược lại thường tỏ ra khắt khe với ứng viên da màu khi họ không đáp ứng được các tiêu chuẩn đó.

Xu hướng tự đề cao

Những người thành đạt thường tự đề cao mình một cách quá mức. Họ đánh giá quá cao năng lực, trí thông minh cũng như phong cách ứng xử của mình. Về vấn đề này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Họ thường đề cao những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp và do đó xem nhẹ đóng góp của những người cộng tác với mình. Tại Harvard, một số nhóm sinh viên đã được phỏng vấn về tỉ lệ phần cống hiến của nhóm vào một công trình khoa học. Tổng số các kết quả nhận được đối với tất cả các nhóm lẽ ra phải bằng 100% nhưng tổng số nhận được trên thực tế lại là 139%. Theo một nghiên cứu gần đây đối với một số nhóm cộng tác tham gia một số công trình khoa học, khi các nhóm thành viên càng tự đề cao phần đóng góp của mình, và do đó xem nhẹ phần đóng góp của các nhóm thành viên khác thì khả năng chia rẽ giữa các nhóm càng gia tăng.

Đối với các doanh nghiệp cũng vậy, khi một đối tác đề cao thái quá vai trò của mình và nghi ngờ về khả năng đóng góp của đối tác khác thì trong quan hệ đối tác, lòng tin sẽ giảm sút và tất cả các bên sẽ cùng hạn chế bớt phần đóng góp của mình để rồi cuối cùng, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ suy giảm.

Xu hướng tự đề cao cá nhân một cách vô thức quả thực bất lợi cho hiệu quả của hoạt động chung. Điều đó cũng liên quan đến hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức. Đặc biệt, những người bị cấp trên xem thường sẽ cảm thấy không thiết tha gắn bó với công việc và thậm chí tính đến việc rời bỏ tổ chức để tìm việc ở nơi khác.

Xung đột quyền lợi

Một văn phòng tư vấn y tế thường có những mối quan hệ với nhiều thầy thuốc và cơ sở y tế. Văn phòng đó được hưởng hoa hồng về việc giới thiệu bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại các cơ sở đó. Khi tư vấn cho bệnh nhân, phải chăng lời giới thiệu của văn phòng tư vấn luôn luôn là khách quan hay trong vô thức nó có thể bị chi phối bởi mức hoa hồng nhiều hay ít mà văn phòng nhận được?

Cũng vậy, do các khoản chi liên quan đến một vụ kiện thường rất đáng kể, một người tham gia tố tụng thường trả tiền cho văn phòng luật sư về việc tư vấn pháp luật và những dàn xếp thuận lợi cho mình. Khi đã nhận tiền của khách hàng, phải chăng việc dàn xếp do người luật sư tiến hành luôn luôn mang tính khách quan và phù hợp với các tiêu chuẩn về đạo đức? Phải chăng trong vô thức, người luật sư có thể bị chi phối bởi những khoản tiền bồi dưỡng của khách hàng, mặc dù người luật sư có thể muốn xử sự thật đúng đắn và công bằng?

Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp rất có thể bị ảnh hưởng của những tác động vô thức trong công việc. Có những doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản trong khi các cơ sở môi giới vẫn tin tưởng vào uy tín của doanh nghiệp đó và tiếp tục đề cao doanh nghiệp đó đối với khách hàng của mình. Đó cũng là hậu quả của những tác động vô thức của các công ty môi giới khi họ vẫn liên tục nhận được những khoản hoa hồng hậu hĩnh.

Để tránh những tác động tiêu cực vô thức trong việc ra quyết định, với tất cả thiện ý của mình, người lãnh đạo không thể chỉ dựa vào trực giác và cảm tính. Sau đây là một số biện pháp có thể áp dụng:

Thu thập dữ liệu

Trên tinh thần cảnh giác với những tác động vô thức, cần thu thập đầy đủ các dữ liệu liên quan đến việc đưa ra một quyết định. Chẳng hạn trong trường hợp các giá trị ước lượng thành phần có tổng là 139% như đã nêu ở trên, đương nhiên chúng ta cần tìm hiểu kĩ lưỡng hơn về các số liệu thành phần để có được kết quả chính xác hơn. Quá trình thu thập dữ liệu thường được tiến hành trên cơ sở khảo sát từng đơn vị thành phần để có được những thông tin chi tiết.  

Đa dạng hóa môi trường

Một luật sư có văn phòng làm việc tại một địa bàn có nhiều người da đen. Trên thực tế, đa số những người phạm pháp tại địa bàn này cũng là người da đen. Do đó, một cách vô thức, rất có thể người luật sư đó có thiên hướng kết tội người da đen chứ không phải là người da trắng khi có cả người da đen và người da trắng cùng tham gia tố tụng.

Để tránh tác động tiêu cực của vô thức trong trường hợp này, người luật sư nói trên đã sắp xếp thời gian đi làm việc tại một địa bàn khác mà đa số cư dân là người da trắng và tỉ lệ  người  da  trắng phạm pháp cũng cao hơn người da đen. Cách thay đổi môi trường làm việc như vậy có tác dụng mở rộng tầm nhìn và nâng cao tính khách quan trong quá trình phán đoán và xét xử.

Mở rộng tầm nhìn khi đưa ra một quyết định

Trước khi đưa ra một quyết định, người lãnh đạo cần cân nhắc nhiều phương án liên quan đến nhiều đối tượng khác nhau để có một tầm nhìn toàn diện và khách quan. Chẳng hạn có thể chấp thuận những phương án khác nhau liên quan đến lịch làm việc sao cho các nhân viên trẻ có thể bố trí thuận tiện lịch nghỉ phép của mình, đồng thời những người bận việc gia đình có thể làm việc theo một thời gian biểu linh hoạt. Khi đưa ra một quyết định liên quan đến tuổi tác và điều kiện nghỉ hưu, cần nghiên cứu tác động của quyết định đó không những đối với lớp người cao tuổi trong doanh nghiệp mà còn đối với cả lực lượng trẻ cần bổ sung (người nhiều tuổi về hưu sẽ tạo điều kiện nhận thêm người trẻ vào làm việc...). Khi đề ra một quyết định có lợi cho một nhóm người nào đó, người lãnh đạo cần nghĩ ngay đến khả năng sẽ có một nhóm người khác cảm thấy bị thiệt thòi hay bất lợi.

Tóm lại, với tất cả thiện ý của mình, người lãnh đạo cần hết sức cảnh giác đối với tác động tiêu cực của các yếu tố vô thức và chú trọng việc áp dụng các biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn ảnh hưởng của chúng, sao cho các quyết định được đưa ra thật sự có tính khách quan, hợp lí và phù hợp với nhu cầu hoạt động của tổ chức.

ANH TUẤN

Theo Harvard Business Review, 12/2003

Sponsor links (Provided by VIEPortal.net - The web cloud services for enterprises)
Thiết kế web, Thiết kế website, Thiết kế website công ty, Dịch vụ thiết kế website, Dịch vụ thiết kế web tối ưu, Giải pháp portal cổng thông tin, Xây dựng website doanh nghiệp, Dịch vụ web bán hàng trực tuyến, Giải pháp thương mại điện tử, Phần mềm dịch vụ web, Phần mềm quản trị tác nghiệp nội bộ công ty,