Phải làm gì để thực hiện các doanh vụ lớn

12:00' AM - Chủ nhật, 17/06/2007

Trong 15 năm trở lại đây nghệ thuật bán hàng đã có nhiều thay đổi, đòi hỏi cán bộ phụ trách bán hàng  (CBPTBH) ở các công ty phải có những cách làm khác hẳn trước đây. Nguyên nhân quan trọng làm nghệ thuật bán hàng thay đổi là do các doanh vụ  (bán hàng) ngày càng trở nên lớn hơn; đó là các vụ sáp nhập hay mua lại công ty, những doanh vụ bán các công ty con, các thỏa thuận bán giấy phép sản xuất... Trước đây cũng có những giao dịch như vậy, nhưng hiện nay, số lượng và qui mô các giao dịch lớn hơn nhiều. Kinh doanh ngày càng mở rộng và giá trị trung bình của các doanh vụ cũng tăng lên. Không kể các công ty lớn, ngay cả các công ty nhỏ  (ë các nước công nghiệp phát triển) cũng có nhiều hợp đồng bán hàng giá trị lên tới cả triệu USD.

Doanh vụ bán hàng có 2 loại: lặp lại và không lặp lại. Trong bài này để cho tiện, doanh vụ bán hàng được gọi tắt là doanh vụ.

Doanh vụ không lặp lại chỉ xảy ra một lần; ví dụ như việc bán một công ty con hay thỏa thuận bán giấy phép sản xuất. Doanh vụ lặp lại là việc bán một loại hay một dòng sản phẩm cho một hay nhiều khách hàng  (ví dụ: việc bán các hệ thống máy tính, các máy bay chở khách cỡ lớn). Trong công nghiệp, đối với các công ty sản xuất có sản phẩm bán ra, tác động của các doanh vụ lặp lại là rất lớn và kéo dài. Những doanh vụ đó tác động tới tình hình hoạt động sản xuất, tình hình cung cấp nguyên vật liệu, tình hình tài chính... của công ty. Việc có được đơn đặt hàng mới chỉ là bước đầu, sau đó người ta cần có thời gian  (có khi là cả mấy năm) mới hoàn thành xong một doanh vụ. Khi mua một mặt hàng tiêu dùng  (thí dụ: một bộ quần áo may sẵn), khách hàng chỉ cần đến cửa hàng, chọn đồ mà mình thích rồi lấy và trả tiền. Kể từ lúc ấy, người bán hàng sẽ không còn quan tâm đến những sản phẩm đã bán đó nữa. ở một doanh vụ bán máy bay chở khách thì tình hình lại khác hẳn. Khi đơn đặt hàng được ký thì máy bay chưa có sẵn để giao cho khách hàng, mà có thể nó còn đang được lắp ráp hay mới được lập kế hoạch để sản xuất. Như vậy chỉ sau nửa năm, một năm hay lâu hơn, số máy bay bán theo hợp đồng mới có thể được giao đủ cho khách hàng. Việc tổ chức sản xuất sẽ tác động tới mọi hoạt động của công ty để đáp ứng đơn đặt hàng. Các công tác tổ chức, cung cấp nguyên vật liệu, công tác điều hành sản xuất, kiểm tra chất lượng đều phải được rà soát kĩ lưỡng, thậm chí phải thay đổi để đáp ứng với nhu cầu. Ngoài ra, sau khi giao máy bay cho bên mua, phía bên bán vẫn phải có dịch vụ bảo hành cần thiết. Vào cuối năm 2006, Công ty sản xuất máy bay Airbus đã bị thiệt hại tới hàng tỉ USD do chậm giao loại máy bay chở khách khổng lồ A380 cho khách hàng theo hợp đồng. đây là một ví dụ điển hình về sự phối hợp không ăn khớp giữa công tác bán hàng và việc tổ chức sản xuất.

Như trên chúng ta đã thấy, các doanh vụ lớn cần được xử lý một cách đặc biệt, bởi vì chúng có tầm quan trọng chiến lược đối với mỗi công ty và hứa hẹn cho lợi nhuận cao. Chính vì vậy, người ta phải tiến hành những doanh vụ đó theo một phương pháp có hệ thống và được gọi là phương pháp bán hàng chiến lược. đó là một quá trình được lập kế hoạch một cách toàn diện và tỉ mỉ. đây không phải là một kĩ năng mới nhưng lại gây được sự chú ý bởi vì nó đặc biệt có hiệu quả, giúp mỗi công ty thực hiện doanh vụ được tốt và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng qua các hạn mục được bán. Bên bán  (nhà cung cấp) sẽ có lợi thế cạnh tranh khi thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với khách hàng. Về phía bên mua, do lo ngại gặp rủi ro nếu đi tìm nhà cung cấp mới, nên họ vẫn có xu hướng đặt hàng với đối tác cũ, trừ khi mối quan hệ đó bị xấu đi hay chi phí bị đội lên quá cao. Trong thực tế, nhiều công ty cho rằng, các khách hàng tương lai của họ vẫn là những khách hàng hiện thời.

Thực tế cho thấy, ở công ty IBM, nhờ duy trì được mối quan hệ tốt đối với khách hàng, một số sản phẩm lúc đầu chỉ có doanh thu hàng tháng 5 nghìn USD, sau 6 năm doanh thu hàng tháng của chính những sản phẩm đó đã là 40 nghìn USD, tức là tăng gấp 8 lần. Tùy theo từng trường hợp, người bán hàng duy trì mối quan hệ với khách hàng theo những cách khác nhau. ở một cửa hiệu bán quần áo, nhân viên bán hàng nói với khách hàng về một lô hàng bán rất chạy, nhưng cũng bày tỏ thành thật về một lô hàng khác, mặc dù bắt mắt, nhưng lại không bán chạy. ở một cửa hàng bán máy bơm, nhân viên bán hàng khuyên người mua nên dùng loại máy bơm của mình cho các mục đích a, b, c là tốt nhất; nhưng cũng thành thật khuyên khách hàng nên mua máy bơm của cửa hàng ông A ở phố X cho các mục đích d, e mới là phù hợp. Chính những lời khuyên chân thành của người bán sẽ tạo niềm tin cho khách hàng và duy trì được mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài đối với họ. đối với một doanh vụ mà hàng hóa là cả một công ty với những con người của nó thì việc mua bán cần phải thận trọng hơn nhiều. ở đây con người của bên bị bán cũng sẽ là nhân viên của bên mua cho nên bên bán cũng phải sắp xếp cho cuộc mua bán vừa lòng với cả 2 bên.

Việc thực hiện các doanh vụ lớn là một quá trình phức tạp, được thai nghén từ các ý tưởng và quyết định ban đầu, sau đó theo đuổi khách hàng tiềm năng, cạnh tranh để giành được hợp đồng rồi cuối cùng là chốt doanh vụ. Quá trình này gồm 8 bước như sau:

Bước 1: Mở doanh vụ

để chuẩn bị cho một doanh vụ lớn, CBPTBH cần nghiền ngẫm về một khả năng có thể bán được sản phẩm  (hay dịch vụ) và cần tìm ra ai là người thích hợp cần tiếp xúc lúc đầu, nếu cảm thấy có cơ hội thì cần xúc tiến ngay bằng cách gọi điện thoại để thu thập thông tin nhằm tìm được người đó để hẹn gặp. ở một số trường hợp, cách khởi đầu tốt nhất là tìm cách giới thiệu nhờ bên thứ ba. Việc này tạo ra uy tín và sự tin cậy cho phía nhà cung cấp mà không cần nói trực tiếp các ý định của mình. Nếu việc môi giới như vậy dẫn đến kết quả  (có được đơn đặt hàng) thì phía bên bán sẽ phải trả một khoản hoa hồng cho nhà môi giới.

Bước 2: Sàng lọc để tìm khách hàng tiềm năng

bước này, cần xác định, liệu có thể bán được hàng hay không? điều đó có nghĩa là phải sàng lọc để tìm ra, ai có thể là khách hàng của mình. Rất không may là nhiều CBPTBH lại tốn nhiều thời gian để thuyết phục các đối tượng không hề có ý định mua hàng, trong khi đó lại lơ là đối với những đối tượng khác có nhu cầu thực sự. Có người cho rằng, số lần gọi điện thoại càng nhiều thì khả năng bán được hàng càng cao. điều đó chưa chắc đã đúng, mà điều quan trọng là chất lượng của mỗi cuộc gọi. Ở trường đại học người ta dạy rằng, biết được manh mối (thông tin) thì mới bán được hàng. Như vậy vẫn chưa đủ. Các đối thủ khác cũng có thể biết được những manh mối đó và nếu như họ còn có mối quan hệ họ hàng với khách hàng thì chắc chắn họ có lợi thế hơn nhiều. Như vậy CBPTBH phải nhờ đến kinh doanh nghề nghiệp của bản thân để xác định, liệu có thể hay không thể làm được doanh vụ này; nếu có thể, thì sẽ tiếp tục tiến hành; nếu không thì sẽ ngừng các quan hệ để khỏi tốn thời gian.

Bước 3: Triển khai kế hoạch hành động

Đối với các doanh vụ lớn có ý nghĩa chiến lược, CBPTBH phải lập ra một kế hoạch toàn diện và huy động các nguồn lực  (nhân lực, tài chính, quảng cáo...) để thực hiện doanh vụ ấy và xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Cụ thể là lập danh sách những nhân vật quan trọng mà mình cần gặp, ghi lại những thông tin thu nhận được và kết quả những cuộc gặp đó. Phải thu thập các thông tin về khách hàng tiềm năng  (các sản phẩm của họ, kể cả những ứng dụng của chúng, tình hình tài chính, tổ chức; ai là người có tiếng nói quan trọng trong việc ký hợp đồng mua hàng và địa vị của người ấy trong công ty...). Nhiều CBPTBH ngại gặp giám đốc hay phó giám đốc công ty phía khách hàng tiềm năng mà chỉ muốn tiếp xúc với thuộc cấp của họ. Cách làm này kém hiệu quả vì thông tin qua trung gian khó gây ấn tượng đối với lãnh đạo. Hơn nữa, CBPTBH sẽ mất cơ hội có được mối quan hệ với lãnh đạo công ty và khó biết rõ được những quan điểm mà họ trực tiếp nói ra, Khi xâm nhập vào phía khách hàng tiềm năng, các CBPTBH sẽ phát hiện được xu hướng của thị trường, những ứng dụng mới của sản phẩm do công ty mình sản xuất ra và các nhu cầu đối với các sản phẩm mới.

Bước 4: Thuyết phục khách hàng

Đối với mỗi công ty, khi quyết định mua một sản phẩm trị giá tới hàng triệu USD thì ban lãnh đạo của nó phải biết được chính xác, việc này sẽ ảnh hưởng như thế nào tới các vấn đề về ngân sách, tình hình hoạt động, nguồn tiền mặt, tổ chức nhân sự của công ty mình. Như vậy CBPTBH phải gặp gỡ với từng lãnh đạo đầu ngành phía bên mua  (là những người có liên quan tới sản phẩm được mua) để tìm hiểu về những vấn đề đã nêu ở trên. CBPTBH phải chứng minh cho phía đối tác thấy rằng, việc áp dụng sản phẩm  (sẽ mua) chắc chắn làm tăng lợi nhuận hay giảm chi phí lao động, nhằm làm cho họ an tâm khi mua sản phẩm mới.

Bước 5: Tổ chức thuyết trình giới thiệu

Sau khi cảm thấy phía khách hàng tiềm năng có thái độ hài lòng với sản phẩm chào bán, CBPTBH phải tổ chức một buổi thuyết trình để giới thiệu sản phẩm đó. đây là buổi họp có tính chất tổng kết tất cả các thông tin có liên quan. Nếu thấy có đầy đủ các nhân vật quan trọng của phía đối tác thì CBPTBH có thể lợi dụng cơ hội này để gợi ý về một hợp đồng đặt hàng. ở buổi thuyết trình này, người ta không cung cấp các thông tin mới mà chỉ tóm tắt các thỏa thuận đã đạt được với từng cán bộ chủ chốt phía bên kia để có được một sự đồng thuận tập thể từ phía đó. Người tổ chức buổi thuyết trình cần lựa chọn thời gian và địa điểm cho thích hợp. Địa điểm cuộc họp có thể là các trung tâm hội nghị, phòng hội nghị đi thuê ở một khách sạn hay các phòng họp của một trong hai bên. Chỉ tổ chức buổi thuyết trình khi cả hai bên đã đạt được những thỏa thuận sơ bộ về những vấn đề chính yếu nhất của doanh vụ. điều rất quan trọng là phải mời cho được các nhân vật quan trọng có tiếng nói quyết định của cả 2 bên tham gia vào buổi họp này. Nội dung buổi thuyết trình gồm những vấn đề như sau: giới thiệu các nhân vật chính liên quan tới doanh vụ, điểm lại các thỏa thuận chính giữa 2 bên, giới thiệu các lợi thế của sản phẩm trên các phương diện về kĩ thuật, quản lý, môi trường, các phân tích về tài chính, chi phí, giá cả, các điều kiện và thời hạn hợp đồng của doanh vụ.

Bước 6: Quản lý và phối hợp các nguồn lực

CBPTBH có trách nhiệm quản lý và phối hợp các nguồn lực của công ty trong phạm vi cho phép  (về quảng cáo, tài chính, con người...) để thực hiện doanh vụ. Là người có quyết định quan trọng trong doanh vụ nên CBPTBH phải hiểu rõ chính công ty của mình về các phương diện tổ chức, hoạt động sản xuất, cơ cấu giá thành sản phẩm. CBPTBH phải được giao quyền hạn trong một phạm vi cho phép để có thể tự quyết định về một số vấn đề quan trọng  (giá cả, cung cấp sản phẩm...) nhằm tránh khả năng bỏ lỡ thời cơ.

Bước 7: Chốt  (đóng) doanh vụ

Khi các thương thảo dẫn được tới các thỏa thuận thì đó là lúc CBPTBH có thể chốt doanh vụ và giúp lãnh đạo ký hợp đồng bán sản phẩm cho khách hàng. Tuy nhiên khi nào còn chưa có đơn đặt hàng thì CBPTBH vẫn phải luôn gọi tới phía đối tác để thúc dục họ ký hợp đồng, đề phòng họ do dự có thể chuyển sang hướng khác. Trong trường hợp các lãnh đạo chủ chốt phía đối tác không có những đáp ứng tích cực thì CBPTBH sẽ quyết định ngừng, không giao dịch nữa.

Bước 8: Chăm sóc mối quan hệ với khách hàng

nhiều doanh vụ, sau khi ký hợp đồng, sản phẩm  (là các hạng mục hay công trình lớn) mới được vận chuyển, lắp đặt, vận hành chạy thử rồi mới bàn giao cho khách hàng. Vì vậy CBPTBH phải thường xuyên theo dõi tiến độ của những công việc đó để kịp thời phát hiện các trục trặc. Như vậy CBPTBH phải lập kế hoạch công tác cho bản thân, đồng thời duy trì mối quan hệ với khách hàng để sản phẩm hoạt động ăn khớp với hoạt động của phía khách hàng; Ngoài ra, cũng phải đặc biệt chú ý đến các dịch vụ sau bán hàng, bởi vì nếu làm tốt việc này thì sẽ làm tăng uy tín của công ty mình và về lâu dài sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Trên đây là những công việc mà CBPTBH cần làm trong những doanh vụ lớn. Còn về mặt tổ chức, tùy theo từng trường hợp mà công ty phía bên bán cần có cơ cấu cho phù hợp. ở một số công ty, ban lãnh đạo cử ra một người trực tiếp chỉ đạo doanh vụ. ở những doanh vụ lớn và không lặp lại, người ta có thể tổ chức một bộ phận chuyên về doanh vụ đó hoặc thuê các nhà môi giới, các chủ ngân hàng đầu tư thực hiện doanh vụ.

VŨ TRUNG

Theo Harvard Business Review, 8/2006

Sponsor links (Provided by VIEPortal.net - The web cloud services for enterprises)