Tận dụng các yếu tố tiềm ẩn trong ngành kinh doanh chính

12:00' AM - Thứ hai, 10/12/2007

Thông thường các ngành kinh doanh bao giờ cũng tới giới hạn phát triển rồi sẽ đi xuống. Song ngành nào cũng có những lợi thế tiềm ẩn mà ít người biết đến. Rất đáng tiếc, hầu hết những ban lãnh đạo công ty lại không nhận ra những khả năng tiềm ẩn ở chính các ngành kinh doanh của mình, họ bỏ sót những lợi thế do chúng tạo ra, mà không khai thác chúng để phát triển lên thành một ngành kinh doanh mới đem lại lợi nhuận cao. Nói một cách hình tượng, ở một cành cây già cỗi vẫn có những nhánh non. Nếu cứ để yên vậy thì cành lớn sẽ lụi đi còn những nhánh non cũng dễ bị lụi theo. Nếu có kinh nghiệm, người làm vườn sẽ chặt phần già cỗi, để lại nhánh non, chăm sóc, nuôi dưỡng để rồi từ đó sẽ tạo ra một cành cây to khỏe cho nhiều hoa trái.

Một điều tra về 500 công ty của Mỹ vào năm 1994, cho thấy trong 500 công ty đó có tới 153 công ty phá sản hoặc bị đem bán. 150 công ty khác phải chuyển đổi ngành kinh doanh chính của mình. Như vậy là hơn 60% các công ty nói trên phải đối đầu với mối đe dọa bị phá sản hay mất quyền tự chủ. Và một nửa trong số này chỉ tồn tại được sau khi phải chuyển đổi kinh doanh. Tại sao lại có quá nhiều các công ty phải lâm vào tình trạng này. Câu trả lời là do tình trạng cạnh tranh khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh (đặc biệt là những đối thủ đến từ Trung Quốc và Ấn Độ) ngày càng nhiều thêm. Khoảng thời gian tồn tại trung bình của mỗi công ty giảm từ 14 năm xuống cò 10 năm, và nhiệm kỳ trung bình của các giám đốc điều hành giảm từ 8 năm (cách đây 10 năm) xuống còn 5 năm (như hiện nay).

Một câu hỏi được đặt ra là, vào lúc nào ban lãnh đạo công ty cần xem xét và đưa ra quyết định phải chuyển đổi ngành kinh doanh chính của mình?

Vấn đề thứ nhất cần xem xét là về tổng số lợi nhuận trong các chuỗi giá trị của ngành kinh doanh chính hiện hữu. Nếu tổng số lợi nhuận bị thâm hụt khá lớn thì phải điều tra và tìm rõ nguyên nhân.

Vấn đề thứ hai là những đánh giá về thực trạng kinh doanh. Tình trạng kinh doanh dễ bộc lộ yếu kém khi có các đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập vào thị trường. Nhiều khi, các quy định của luật pháp cũng làm cho tình trạng kinh doanh thêm khó khăn.

Vấn đề thứ ba là về mô hình phát triển. Nếu mô hình phát triển không bền vững (thí dụ: cứ tiếp tục khai mỏ cho đến lúc cạn kiệt mà không có kế hoạch tìm mỏ mới hay không tính đến mức bão hòa của thị trường) thì đến một lúc nào đó kinh doanh sẽ bị bế tắc. Rất nhiều công ty do không thường xuyên đánh giá lại sức sống của mình nên dần dần đi xuống và bị phá sản. Như vậy người ta cần những công cụ để đánh giá“thể trạng” của công ty. Đó là những câu hỏi được nêu dưới đây.

1. Liệu khách hàng còn là nguồn sinh lợi cho công ty hay không? Mức trung thành của họ đối với sản phẩm của công ty còn hay không?

2. Nguồn tạo nên sự khác biệt cho các sản phẩm kinh doanh còn hay không? Hiện nay các nguồn đó đang được tăng cường hay bị xói mòn.

3. Lợi nhuận của công ty ở mức nào? Nơi nào sinh lời nhiều nhất?

4. Các năng lực (kinh doanh, khoa học kĩ thuật) của công ty mạnh đến mức nào?

5. Tình trạng văn hóa doanh nghiệp ra sao? Đã sẵn sàng để chuyển đổi kinh doanh hay chưa?

Trên đây là những vấn đề cần được xem xét để người ta thấy được những điểm yếu, điểm mạnh của công ty, để rồi có những biện pháp khắc phục hay phát huy sức mạnh. Người ta không cần phải lập ra một hệ thống ghi điểm cho các vấn đề trên mà chỉ xem xét rồi đưa ra kết luận là ngành kinh doanh chính đang ở vị trí nào? Một khi kết luận được đưa ra là ngành kinh doanh chính đang gặp khó khăn nghiêm trọng, không thể tiếp tục tồn tại được thì chắc chắn trong ban lãnh đạo công ty sẽ có nhiều ý kiến khác nhau: Một số người muốn tiếp tục duy trì ngành kinh doanh đó bằng các biện pháp tháo gỡ khó khăn. Một số người khác muốn sáp nhập nó với một công ty khác hoặc nhảy sang một thị trường mới. Những chiến lược như vậy xem chừng rất mạo hiểm. Cách làm tốt nhất là phải tìm ra những tài sản tiềm ẩn chưa được sử dụng hết để phát huy sức mạnh và tạo ra một ngành kinh doanh mới, có sức sống mới. ở đây các tài sản tiềm ẩn được nói theo nghĩa rộng, bao gồm:

- Cơ sở hạ tầng kinh doanh chưa tận dụng hết (các ngành kinh doanh phụ, các tổ chức hỗ trợ kinh doanh, các ngành hàng gần kề).

- Những nhận thức chưa hết về tiềm năng của khách hàng (các phân mảng thị trường, các nguồn thông tin và dữ liệu về khách hàng chưa được tận dụng).

- Các năng lực chưa được tận dụng hết (năng lực nội sinh, năng lực hợp tác giữa các bộ phận, năng lực kinh doanh, năng lực khoa học kĩ thuật).

Tất cả những tài sản nêu trên khi được phát hiện sẽ giúp ban lãnh đạo công ty có một tầm nhìn mới và đi đến quyết định có nên chuyển đổi ngành kinh doanh chính hay không. Người ta có thể đặt câu hỏi: tại sao ở những công ty, mặc dù đã tồn tại khá lâu mà vẫn còn những tài sản tiềm ẩn chưa được khai thác hết? Câu trả lời là: Trong thực tế mỗi công ty lớn là một tổ chức phức hợp và nó chiếm hữu nhiều tài sản (kĩ năng, năng lực, cơ sở kinh doanh) hơn là những cái nó cần trong một khoảng thời gian nhất định. Một phần những tài sản đó bị lãng quên hay tiếp tục bị lãng quên. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó khi thị trường có biến động hay công ty có thêm một năng lực mới, mà nhờ nó những năng lực trước đây bị bỏ quên được hoàn thiện thêm, thì các tài sản tiềm ẩn sẽ nổi lên và phát huy tác dụng. Dưới đây là những ví dụ về việc tận dụng thành công các tài sản tiềm ẩn đã nói ở trên.

* Một câu chuyện được nhiều người biết đến là những thành công của Công ty máy tính Apple khi chuyển ngành kinh doanh phụ thành ngành kinh doanh chính. Mấy năm gần đây, Apple mới nhận ra rằng các phần mềm không chỉ giành riêng cho máy tính điện tử mà còn có thể áp dụng cho các máy nghe nhạc. Máy nghe nhạc chạy băng Walkman của Công ty Sony đã có thời bán khá chạy, nhưng có kích thước vẫn còn to và không tải được nhiều bài hát. Khi được cài đặt các chương trình âm nhạc, máy nghe nhạc ipod của Apple có thể tải được hàng trăm bài hát, nhiều gấp hàng chục lần so với máy Walkman mà kích thước lại nhỏ hơn nhiều. Ngày nay ngành kinh doanh máy ipod chiếm tới 50% tổng thu nhập và 40% lợi nhuận của Apple.

* Tận dụng những điều chưa hiểu hết về khách hàng

Hầu hết mỗi công ty đều thu thập các thông tin về khách hàng của mình nhưng không phải họ hiểu hết những khách hàng đó. Cách đây không lâu người giám đốc ngoại quốc của một công ty liên doanh sản xuất bia ở Việt Nam bộc bạch rằng, lúc đầu khi mới sản xuất ông chỉ cho đóng bia chai, còn sản phẩm bia lon lại không sản xuất nhiều. Phải mất mấy năm sau qua điều tra, ông ta mới biết rằng nhiều người Việt Nam lại coi bia lon sang hơn bia chai. Vì vậy công ty đã tăng cường bộ phận sản xuất bia lon và giờ đây mặt hàng này luôn bán chạy với doanh số cao. Người châu Âu có cách nghĩ khác, ở các bữa tiệc người ta thích dùng bia chai và rót vào cốc để uống. Họ thường chỉ dùng bia lon khi đi dã ngoại hoặc cắm trại ngoài trời.

Và đây còn một ví dụ khác. ở châu Âu và Mỹ số người có ô tô cá nhân là rất lớn và thời gian đi ô tô đến chỗ làm việc thường là khá dài. Để đỡ buồn chán, nhiều lái xe lại muốn nghe nhạc, nghe hát trong khi đi đường. Trước đây trên ô tô, các nhà sản xuất chỉ lắp các máy rađiô đơn giản, chất lượng âm thanh không có gì đặc biệt. Ngày nay các chủ xe lại có yêu cầu cao hơn, họ muốn có các thiết bị nghe nhạc cao cấp. Phát hiện ra điều này, Harman International - một công ty chuyên sản xuất các thiết bị nghe nhìn - quyết định chuyển sang kinh doanh phục vụ các khách hàng là chủ xe ô tô. Harman tìm cách mua lại một cơ sở sản xuất rađiô cho ô tô, cải tiến thiết bị phát âm thanh, áp dụng kĩ thuật điện - điện tử để các ổ cứng nén được nhiều bài hát. Cũng nhờ vậy mà thiết bị audio được thu gọn, phù hợp với không gian nhỏ hẹp trong ô tô. Trong 12 năm, kể từ 1993 (khi ngành kinh doanh này mới sơ khai) đến 2005, giá trị thị trường của Harman trong ngành chế tạo ô tô đã tăng gấp 40 lần, chủ yếu dựa vào thành quả kinh doanh của ngành hàng nói trên.

* Các năng lực tiềm tàng nếu được khai thác sẽ là động lực phát triển mạnh mẽ. Năng lực là khả năng thực hiện các nhiệm vụ tới mức cao nhất. Mỗi công ty đều có những năng lực khác nhau và người lãnh đạo đều biết điều đó. Tuy nhiên không phải mọi người lãnh đạo đều biết rằng, việc kết hợp các năng lực khác nhau có thể sẽ tạo ra một cái mới hơn hẳn những cái cũ (một cộng một không phải là hai mà có thể là ba hoặc bốn). Ví dụ về hệ thống thông tin liên lạc toàn cầu đã chứng thực điều đó. Trước đây việc liên lạc bằng điện thoại chỉ được thực hiện ở những phạm vi có giới hạn. Khả năng phóng tên lửa mang vệ tinh liên lạc đưa lên những qũy đạo ngoài trái đất kết hợp với khả năng sản xuất các máy thông tin liên lạc, điện thoại di động hiện đại đã tạo ra một mạng thông tin liên lạc toàn cầu. Đây là một ngành kinh doanh cực lớn, mang lại siêu lợi nhuận và nó đã góp phần làm thay đổi thế giới.

Trên đây là những ví dụ về các tài sản tiềm ẩn mà các công ty có thể khai thác để chuyển hướng ngành kinh doanh chính của mình. Theo các chuyên gia, người ta nên thực hiện các bước sau đây để tiến đến việc chuyển đổi ngành kinh doanh chính.

1. Xem xét thực trạng ngành kinh doanh chính của công ty về tổng số lợi nhuận, mức khác biệt của sản phẩm so với sản phẩm của các đối thủ, trình độ tổ chức và văn hóa doanh nghiệp trong công ty.

2. Đưa ra một viễn cảnh tương lai và đánh giá thực trạng của công ty là ở đâu.

3. Đưa ra một số phương án để lựa chọn ngành kinh doanh mới.

4. Xác định những tài sản tiềm ẩn có thể khai thác được mà nó phù hợp cho những phương án trên.

5. Sử dụng một số tiêu chuẩn(khả năng lãnh đạo, tổng số lợi nhuận, cơ hội thực hiện chuyển đổi) để quyết định sẽ sử dụng loại tài sản nào để làm đòn bẩy thực hiện việc chuyển đổi ngành kinh doanh chính.

6. Lập ra một cơ quan để thực hiện, theo dõi và chỉnh sửa quá trình chuyển đổi ngành kinh doanh chính.

VŨ TRUNG

Theo Harvard Business Review, 4/2007

Sponsor links (Provided by VIEPortal.net - The web cloud services for enterprises)