Các ý đồ chiến lược xuất phát từ đâu?

12:00' AM - Thứ tư, 17/12/2008

Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng tôi xin được kể lại một chuyện như sau: Có lần, một cán bộ thanh tra của một tập đoàn rất ngạc nhiên khi phải đi kiểm tra để cấp giấy phép xây dựng một ống khói ở một đơn vị thành viên của tập đoàn. Điều làm ông ta khó hiểu là, đơn vị này lại yêu cầu được xây dựng chỉ có cái ống khói mà thôi. Khi bay tới hiện trường, người thanh tra phát hiện ra rằng, vị giám đốc của đơn vị này đã cho xây hẳn cả một nhà máy(chỉ trừ ống khói của nó) mà không báo cáo với cấp trên. Qua điều tra, ông thanh tra thấy vị giám đốc đã lách luật, chia nhà máy ra từng phần nhỏ để xây dựng, nhờ vậy mà không cần có sự chấp thuận của tập đoàn. Thực tế là chi phí xây dựng cả nhà máy là rất lớn, vượt quá mức cho phép để vị giám đốc nọ có thể tự quyết định, nếu báo cáo lên trên là muốn xây cả nhà máy thì phải chờ phê duyệt, thời gian chờ đợi kéo dài. Riêng về cái ống khói, nó không thể chia nhỏ ra được nữa, mà chi phí xây dựng cho nó cũng vượt quá mức cho phép (được tự quyết định) nên vị giám đốc này vẫn cần có sự chấp thuận của cấp trên. Người giám đốc đơn vị đã đặt trước ban lãnh đạo tập đoàn một sự việc đã rồi. Tuy nhiên, sau khi được nghe báo cáo của cấp dưới về một chiến lược kinh doanh mới có nhiều hứa hẹn mà nhà máy này lại rất cần cho chiến lược này, nên ban lãnh đạo tập đoàn đã chấp thuận việc làm của vị giám đốc nọ.

Từ câu chuyện này người ta có thể đặt câu hỏi: thế thì các chiến lược kinh doanh mới thường bắt đầu từ đâu? Từ người(hoặc ban) lãnh đạo tập đoàn hay từ lãnh đạo các đơn vị thành viên? Từ cán bộ sản xuất kinh doanh, từ khách hàng, hay từ thị trường vốn? Thực tế đã trả lời rằng: tất cả đều có thể!

Cũng có trường hợp xảy ra là, lúc đầu chiến lược mới không xuất phát từ lãnh đạo tập đoàn mà lại nảy nở từ một đơn vị cơ sở. Sau đó lãnh đạo tập đoàn sẽ phát hiện ra nó rồi phát triển thành một chiến lược hoàn chỉnh. ở đây lãnh đạo tập đoàn đóng vai trò là“bà đỡ” cho chiến lược mới.

Dưới đây là ví dụ về một ý tưởng chiến lược được khởi nguồn từ cấp dưới:

Opel là công ty con của Tập đoàn chế tạo ô tô General Motor (GM) của Mỹ ở châu Âu. Theo chủ trương của ban lãnh đạo GM, Opel, mặc dù đã có cơ sở vững chắc ở Tây Đức, vẫn phải mở rộng, phát triển sang các nước nghèo ở Tây Âu là Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. ở đấy, Opel cần xây dựng các nhà máy sản xuất ô tô quy mô lớn do giá nhân công ở những khu vực đó khá rẻ. Thế nhưng vào đầu những năm 1990, ở châu Âu đã xảy ra những thay đổi lớn lao: Các nước ở Trung và Đông âu chuyển sang nền kinh tế thị trường và nước Đức được tái thống nhất. Trước tình hình này, ông Lou Hughs, người lãnh đạo của Opel lại có một ý đồ khác, không giống với chiến lược của ban lãnh đạo GM. ông ta muốn xây dựng một nhà máy lắp ráp xe ô tô tại Đông Đức, nơi công nhân có trình độ kĩ thuật cao mà mức lương lại thấp. Hơn nữa, nơi sẽ xây dựng nhà máy đã có một nhà máy sản xuất ô tô của Cộng hòa Dân chủ Đức, nhưng do không đạt các tiêu chuẩn của Tây Đức nên đã bị đóng cửa.

Hughs lập tức liên hệ với Thủ tướng Cộng hòa Liên bang Đức (của nước Đức thống nhất) xin được đầu tư tại địa phương nói trên và điều này lại rất phù hợp với chủ trương của Chính phủ Đức. Đề xuất của Hughs được chấp thuận với nhiều điều kiện ưu đãi. Kết quả là nhà máy lắp ráp ô tô đã được xây dựng một cách nhanh chóng. Nó cho ra đời những sản phẩm ô tô có chất lượng cao mà giá cả rất cạnh tranh. Có người nói rằng Ban lãnh đạo GM đã mất quyền kiểm soát đối với công ty con của nó. Sự thực lại không phải như vậy. Nhờ Opel mà GM đã có một chiến lược phát triển đúng đắn, chọn đúng nơi để đầu tư với những điều kiện thuận lợi nhất và công lao chính trong vụ việc này lại thuộc về ông Hughs.

Sở dĩ có hiện tượng một chiến lược lại xuất phát từ dưới lên là do những nguyên nhân sau đây:

1. Do cấu trúc tổ chức:

Ở các tập đoàn lớn, các cán bộ có năng lực xét đoán được bố trí cả ở cơ quan đầu ngành và ở các đơn vị thành viên. Như vậy nguồn kiến thức tổng hợp của cả tập đoàn được bố trí một cách phân tán và có thể là không đều.

Có thể xảy ra trường hợp là, nơi cần cán bộ kĩ thuật giỏi thì thiếu còn cán bộ kinh doanh giỏi lại thừa, hay ngược lại. Trong trường hợp người cán bộ có năng lực xét đoán tốt lại công tác ở cơ sở thì nơi đó có tiềm năng khởi phát những ý đồ chiến lược mới. Hơn nữa, do cấu trúc tổ chức, lãnh đạo ở đơn vị nào thì có quyền lực ở nơi đó và có thể tự huy động các nguồn lực của mình nếu cần. Bởi vậy nếu người lãnh đạo cơ sở có tầm hiểu biết rộng, khi gặp thời cơ thì họ sẽ nắm lấy, tự mình xoay xở và trong cái khó lại ló cái khôn.

2. Do tính chất của quá trình ra quyết định

Trong trường hợp một ý đồ chiến lược xuất phát từ lãnh đạo tập đoàn, theo đó quá trình nghiên cứu, ra quyết định và việc thực hiện được tiến hành lần lượt từ trên xuống dưới và phải có một cơ cấu kiểm tra chặt chẽ. Tuy vậy, trong thực tế người ta lại khó thực hiện được những điều đó một cách trôi chảy. Có đơn vị cơ sở tuân thủ những quyết định của cấp trên, nhưng cũng có đơn vị lại không tuân theo do họ lo ngại chiến lược mới(mở thị trường mới, thay đổi công nghệ gốc, toàn cầu hóa...) sẽ có tác động xấu đến lĩnh vực kinh doanh hiện thời của mình. Hơn nữa, việc thực hiện chiến lược mới luôn gắn liền với việc phân bổ lại các nguồn lực (nhân lực, tài chính, kĩ thuật,...) trong các đơn vị của tập đoàn, vì vậy giữa họ dễ xảy ra các mâu thuẫn, xung đột về quyền lợi. Do đó, khi gặp thời cơ lãnh đạo các đơn vị cơ sở sẽ tự tìm cho mình một lối đi riêng nhằm tránh những va chạm và xung đột kiểu như vậy.

Như đã đề cập ở bên trên, có 5 yếu chính có thể định hướng cho các ý đồ chiến lược của các tập đoàn. Các yếu tố đó là:

1/ Người (hay ban) lãnh đạo tập đoàn; 2/ lãnh đạo các đơn vị cơ sở; 3/ cán bộ trực tiếp sản xuất hay kinh doanh; 4/ khách hàng và; 5/ thị trường vốn. Ba yếu tố đầu là các yếu tố nội tại và thường được nhắc tới nhiều. Còn hai yếu tố còn lại(khách hàng và thị trường vốn) là các yếu tố bên ngoài, tuy ít được nhắc tới nhưng cũng rất quan trọng. Dưới đây là những ví dụ:

- Ảnh hưởng của khách hàng: các quyết định của khách hàng cũng có thể đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược, đặc biệt khi doanh nghiệp làm ăn với một số khách hàng có tiềm lực mạnh. Vào giữa những năm 1990, khi nhận thấy vai trò ngày càng tăng của Internet, lãnh đạo của một công ty quảng cáo chủ trương giảm đầu tư vào ngành báo chí để tập trung các nguồn lực cho quảng cáo Internet và hy vọng sẽ tạo ra một bước đột phá ngoạn mục. Tuy vậy, sau một thời gian thực hiện chiến lược mới, phần lớn khách hàng vẫn đặt hợp đồng quảng cáo trên báo in, còn đơn đặt hàng quảng cáo Internet chỉ đạt những con số rất khiêm tốn. Qua khảo sát người ta thấy rằng, đối với khách hàng, quảng cáo trên báo chí vẫn còn tiện lợi và hấp dẫn hơn trên Internet và văn hóa đọc vẫn còn rất mạnh. Do đó công ty nói trên lại phải quay về với chiến lược cũ.

- Ảnh hưởng của thị trường vốn: ở những công ty không thể huy động được nhiều vốn trên các thị trường vốn(như ngân hàng, thị trường chứng khoán, các quỹ đầu tư...), do áp lực phải có nhanh thu nhập, họ có thể phải rút lui sớm khỏi một thị trường tiềm năng nào đó để chuyển sang một thị trường khác(với chiến lược kinh doanh khác) để có thu nhập nhanh hơn. Đáng lẽ ra, nếu huy động được nhiều vốn, công ty đó sẽ cầm cự lâu hơn ở thị trường cũ, sau đó khi gặp thời cơ nó sẽ vượt lên và thu lợi nhuận gấp bội.

Có người nghĩ rằng ở một vài trường hợp, vai trò của người lãnh đạo tập đoàn trong việc định hướng chiến lược là mờ nhạt. Điều đó không chính xác, bởi vì định hướng chiến lược là một quá trình phức tạp, người lãnh đạo không thể làm hết mọi việc. Mặc dù có thể không đề xuất ra chiến lược mới, nhưng người lãnh đạo vẫn có tiếng nói quyết định cuối cùng và sẽ là người cầm cân nảy mực, điều chỉnh cho quá trình đi đúng hướng.

Để phát hiện và phát triển các ý đồ chiến lược cho hoàn chỉnh, người lãnh đạo tập đoàn cần thực hiện những điều sau:

1. Khi đọc báo cáo của cán bộ cấp dưới đề xuất một ý đồ chiến lược mới, thì cần xem xét cả bản chất và thành tích công tác của người đó, bởi vì các con số và sự việc nêu trong báo cáo chỉ là một phần của vấn đề. Nếu hiểu rõ về một con người thì có thể đánh giá đúng hơn về vấn đề mà anh ta đề cập tới.

2. Cần cân nhắc để nhận ra được những điểm quan trọng nhất của chiến lược được đề xuất và đảm bảo rằng nó phải được quyết định một cách dứt khoát:

- Liệu chiến lược này có khả thi hay không?(không hoặc có).

- Nếu chiến lược là khả thi thì biện pháp thực hiện là gì?

3. Nếu có những ý kiến khác biệt về chiến lược được đề xuất thì hãy để cho mọi người bàn luận cởi mở, sau đó đi đến thống nhất và phát triển thành một chiến lược duy nhất.

4. Cần phải hiểu rằng việc tập hợp các ý tưởng riêng rẽ từ các đơn vị cơ sở chưa đủ để tạo ra một chiến lược hoàn chỉnh. Lãnh đạo tập đoàn phải liên kết các ý tưởng riêng rẽ rồi phát triển thành một chiến lược chung.

5. Lãnh đạo tập đoàn phải tạo ra một cơ chế mới để thực hiện việc phân bổ các nguồn lực cho phù hợp với chiến lược mới.

6. Có thể sử dụng lãnh đạo và các cán bộ trực tiếp sản xuất và kinh doanh tại các đơn vị cơ sở để thực hiện chiến lược mới. Việc sử dụng cán bộ như vậy lúc đầu có thể sẽ gặp khó khăn, bị các đơn vị cơ sở cản trở, do họ lo ngại rằng lĩnh vực kinh doanh của họ bị xâm phạm, nguồn lực của họ bị phân tán. Trong trường hợp này, lãnh đạo tập đoàn phải chọn đúng người, đúng việc để triển khai và thực hiện chiến lược mới một cách hiệu quả, qua đó làm cho các cán bộ lãnh đạo cơ sở phải tâm phục, khẩu phục.

Kết thúc bài này chúng tôi cũng cần nói thêm rằng, những điều đã nói ở trên chỉ là những gợi ý để các bạn tham khảo khi đang tìm cách lập ra một chiến lược mới; bởi vì việc này còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, cả bên trong lẫn bên ngoài.

Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là phải tạo ra được một sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị và lãnh đạo tập đoàn cùng hướng tới một mục tiêu chung là xây dựng và triển khai các chiến lược mới để thay đổi.

VŨ TRUNG

Theo Harvard Business Review, 2/2007

 

 

Sponsor links (Provided by VIEPortal.net - The web cloud services for enterprises)