VINACHEM

Theo các số liệu điều tra, có tới 68% trong số hàng nghìn cán bộ cấp cao của các công ty được phỏng vấn đều trả lời rằng họ không có kế hoạch đào tạo người kế nhiệm chức giám đốc điều hành công ty(CEO). Nhiều công ty đã sao nhãng công việc này. Họ chỉ chú ý đến việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch hàng quý, hàng năm. Khi cần CEO mới, thì công ty mới vội vã tổ chức tuyển chọn và nhiều khi lại tìm người ở bên ngoài công ty. Trong một số trường hợp, người ta thấy những CEO mới xuất thân từ nội bộ lại là nhân tố quan trọng bảo đảm sự phát triển bền vững cho công ty. Tuy nhiên ở Mỹ, các số liệu thống kê lại cho thấy, số lượng các CEO tuyển từ nguồn bên ngoài vẫn nhiều hơn số tuyển từ nguồn nội bộ. Về nguyên nhân của hiện tượng này, người ta vẫn chưa tìm được một câu trả lời rõ ràng. Tuy nhiên, điều chắc chắn là giữa một công ty tìm được CEO kế nhiệm làm việc tốt và một công ty khác không có được loại người như vậy, đã có một sự khác biệt khá lớn, đó là: một công ty luôn coi công việc nói trên là cả một quá trình (có thể kéo dài nhiều năm), còn công ty kia lại chỉ coi đó là việc nhất thời, lúc cần thì mới tuyển người. Khi bắt đầu nhận nhiệm vụ, các CEO mới (dù được tuyển từ nguồn nào) đều có cả những điểm mạnh lẫn điểm yếu. CEO mới xuất thân từ nội bộ hiểu rõ về con người và công ty của mình, nhưng có thể sẽ không đủ can đảm thực hiện những thay đổi triệt để vì ngại va chạm. CEO tuyển từ nguồn bên ngoài sẽ có cái nhìn khách quan, thấy được những gì cần thay đổi nhưng lại khó thực hiện điều đó do không hiểu hết về công ty và những con người của nó. Như vậy công ty cần một CEO xuất thân từ nội bộ nhưng lại có cái nhìn khách quan để giải quyết các công việc.

CEO có nhiệm vụ quản lý công ty và là người quyết định sự thành bại của nó. Trong thời gian dài, nếu kết quả kinh doanh sút kém thì công ty sẽ phải thay thế CEO bằng người mới và mong chờ vị thủ lĩnh này sẽ đưa công ty vượt qua được các khó khăn. Thông thường, việc đầu tiên mà vị CEO mới nhậm chức thường làm là làm thật quyết liệt việc cắt giảm chi phí sản xuất. Thế nhưng kinh nghiệm lại cho thấy nếu người ta làm thái quá và không tính đến nhiều mặt khác, thì về lâu dài điều này sẽ gây hại. Có thể chỉ sau 2 năm, tình hình công ty cũng chẳng cải thiện được mấy rồi vị CEO này cũng sẽ phải ra đi hay tồi hơn nữa là công ty sẽ đi vào cảnh phá sản. Sự định hướng không chính xác cho kỳ ngắn hạn sẽ phá hủy các giá trị của kỳ trung hạn và kỳ dài hạn, rồi hạt giống của sự tăng trưởng sẽ bị hủy hoại. Trong tình thế bắt buộc phải tìm CEO mới, nhiều người trong hội đồng quản trị vẫn cho rằng nếu chọn người trong công ty thì người này thường chỉ biết thực hành giỏi chứ chưa có tầm nhìn chiến lược, chưa được thử thách về điều hành kinh doanh lúc công ty gặp khủng hoảng. Điều này có thể là đúng nếu công ty không có nỗ lực dài hơi để đào tạo CEO kế nhiệm.

Như vậy công ty cần chọn CEO mới theo tiêu chuẩn nào? Kinh nghiệm cho thấy, CEO cần phải có những kĩ năng như sau:

- Có khả năng xét đoán thị trường thế giới và thị trường công ty hướng về đâu và có tầm nhìn để xác định vị thế của công ty ở những thị trường đó.

- Phát hiện được(nếu cần sẽ tuyển) những tài năng có khả năng biến các chiến lược thị trường thành hiện thực.

- Hiểu sâu sắc về các vấn đề mà công ty phải đối mặt.

- Hiểu được thấu đáo tình trạng hoạt động thực tế của công ty.

Rõ ràng là để thực hiện được những nhiệm vụ kể trên, CEO cần phải có cái nhìn khách quan. Thế nhưng để có 3/4 các kĩ năng lãnh đạo nói trên, người đó lại phải hiểu rõ về nội bộ công ty. Như vậy khi cần tuyển CEO mới, tốt nhất công ty nên chọn chính người trong nội bộ, nhưng người ấy lại phải có một sự khác biệt nào đó đối với những cách làm, nguyên tắc và truyền thống vẫn đang hiện diện ở công ty. CEO đó cũng phải biết, liệu các nhân viên của công ty có sẵn sàng thích ứng với những sự thay đổi triệt để hay không. Công ty nên tìm người trong nội bộ nhưng lại không công tác ở ngành kinh doanh chính, có thời gian công tác nhiều hơn ở các đơn vị cơ sở; nhờ vậy sẽ thường xuyên phải đối mặt với các thách thức và các cơ hội phát triển một cách độc lập.

Hơn nữa, khi đứng ngoài ngành kinh doanh chính của công ty, CEO tương lai sẽ có 2 lợi thế là:

- Giữ được một khoảng cách nhất định đối với những cách làm và cách nghĩ thông thường ở công ty.

- Tránh được sự áp đặt của CEO hiện thời, thường là có nhiều kinh nghiệm và uy tín.

Đây là những lợi thế để CEO tương lai có cơ hội để phát triển. Vì vậy đã có câu tục ngữ là: Hạt sồi không thể trở thành cây to dưới bóng cớm của cây sồi lớn. Như vậy để đào tạo CEO tương lai lấy từ nguồn nội bộ, người ta nên tiến hành như sau:

Thoạt đầu công ty sẽ chọn ra những tài năng trong các đơn vị của mình, đầu tiên là về chuyên môn sau đó là về khả năng quản lý chung. Những tài năng này trong bối cảnh văn hóa và hệ thống quản lý và chiến lược chung của công ty, sẽ là những người trong cuộc và hiểu biết rõ về nội tình của công ty. Có thể, người xuất sắc nhất trong số họ sẽ phát hiện ra những tiềm năng và cơ hội để phát triển công ty và ý tưởng này có thể phù hợp với ý kiến của hội đồng quản trị và các vị lãnh đạo chủ chốt. Người ta gọi cách đào tạo này là việc ươm giống nội bộ. Lứa tuổi của các cán bộ nguồn nên vào khoảng 30 là tốt nhất. Công ty cần tạo cơ hội để họ nắm các chức vụ hoạt động độc lập từ thấp đến cao và có thể từ việc quản lý cả một ngành kinh doanh nhỏ. Công ty cần cử ra một vị cố vấn để giúp đỡ các nhà kinh doanh trẻ phòng khi họ bị vấp ngã.

Đối với những CEO tương lai, làm việc để có thu nhập và làm việc để thu thập kinh nghiệm là 2 vấn đề cần được giải quyết cho cân bằng và ổn thỏa, mặc dù công việc đầu mang lại lợi ích rõ ràng còn việc thứ hai có vẻ là xa vời và mơ hồ.

Như trên đã nói, trong số các cán bộ nguồn có thể sẽ xuất hiện một người có tư tưởng độc lập và đối với nhiều người khác ý tưởng của anh ta có vẻ rất lạ lẫm và không có cơ sở cho đến khi nó được chứng minh là đúng. ở đây vai trò của người cố vấn đỡ đầu là rất quan trọng.

Đến một thời điểm đặc biệt, khi công ty gặp khó khăn hay có cơ hội phát triển vượt bậc, CEO tương lai sẽ đưa ra một ý tưởng nào đó rất quan trọng, có thể giúp cho công ty tạo ra bước ngoặt. Thông thường thì mọi người, kể cả người đỡ đầu, dễ có thái độ hoài nghi đối với ý tưởng mới. Tuy vậy người đỡ đầu vẫn phải tạo điều kiện và thời gian cho người học trò tự xoay sở để thực hiện ý đồ của mình. Từng bước một, người đỡ đầu sẽ cung cấp cho anh ta những nguồn trợ lực cần thiết, không thừa mà cũng không thiếu, đủ để anh ta thực hiện các công việc đến khi đạt được các mục tiêu. Lãnh đạo công ty cũng cần phải bảo vệ CEO tương lai một khi anh ta gặp khó khăn do chính những thiếu sót của mình gây ra và cũng có lúc phải can thiệp trực tiếp và công việc của người cán bộ này.

Trong việc đào tạo cán bộ nguồn, những thách thức là rất lớn, nhưng cả hai bên (lãnh đạo công ty và CEO tương lai) cần phải có một thái độ cộng tác thật chặt chẽ thì mới đạt được mục đích. Chính điều này có thể sẽ đảm bảo cho công ty phát triển bền vững.

VŨ TRUNG

Theo Harvard Business Review, 11/2007