VINACHEM

Khi cácđiều kiện kinh doanh thay đổi, khả năng thích ứng của những công ty phát đạt nhất thường rất hạn chế. Để khỏi bị tụt hậu, các nhà lãnh đạo công ty cần xác định những nguyên nhân gây ra sức ỳ trong công ty. Không đủ khả năng tự vệ trước những đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm, những công nghệ, những chiến lược mới, các công ty này đành chịu để cho sản phẩm của mình bị ứ đọng, lợi nhuận giảm sút, nhân viên giỏi rời khỏi công ty... Cuối cùng, một số công ty cũng tìm được lối thoát sau những quá trình cắt giảm lao động và thay đổi cơ cấu đầy khó khăn. Tuy nhiên, nhiều công ty khác lại không thể chèo chống được qua cơn sóng gió này.

Vấn đề ở đây không phải là không có khả năng hành động mà là ở chỗ thiếu khả năng thích ứng Các công ty nói trên thường duy trì một quán tính, đó là xu hướng thực hiện những chương trình đã định sẵn, ngay cả trong khi hoàn cảnh bên ngoài đã trở nên bất lợi một cách rõ ràng. Các nhà lãnh đạo công ty thường không muốn thay đổi những phương pháp suy nghĩ và hoạt động đã giúp họ thành công trong quá khứ.

Firestone Tire & Rubber là một nạn nhân của quán tính ỳ. Sau nhiều năm chiếm lĩnh những thị phần săm lốp quan trọng ở Mỹ, hãng này đã phải chịu đựng nhiều thất bại kể từ khi hãng Michelin của Pháp tung ra thị trường loại lốp xe có bố tỏa tròn bền gấp đôi loại lốp có bố chéo thường dùng trước đó. Tuy đã áp dụng những phương pháp thích ứng linh hoạt thông qua việc chuyển đổi một số đơn vị sản xuất của mình theo công nghệ sản xuất lốp xe có bố tỏa tròn, Firestone Tire & Rubber vẫn tiếp tục duy trì các dây chuyền sản xuất cũ của mình ở Akron. Đến năm 1979, các nhà máy của hãng này chỉ được vận hành ở mức 59% công suất, sản phẩm ứ đọng trong kho và doanh thu tại thị trường trong nước giảm 200 triệu USD trước sự cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài. Cuốí cùng, Firestone Tire & Rubber đã bị công ty Nhật Bản Bridgestone mua lại vào năm 1988.

Trong những năm 1970, trang phục phụ nữ do hãng Laura Ashley sản xuất đã tái tạo được những giá trị truyền thống của trang phục ở nông thôn nước Anh và được nhiều phụ nữ ưa chuộng. Thế nhưng thời trang dần dần thay đổi, trang phục của Laura Ashley phù hợp với các thôn nữ của những năm 1880 hơn là với các nữ viên chức văn phòng vào những năm 1980. Để cải tiến hoạt động của mình, Laura Ashley đã thay đổi tớí 7 giám đốc điều hành trong vòng mười năm. Tuy nhiên, hãng này vẫn quanh quẩn trong những khuôn khổ cũ chứ chưa tìm ra được những giải pháp thích hợp với tình hình mới.

Để tìm hiểu những nguyên nhân thất bại của những hãng lớn như Firestone Tire & Rubber và Laura Ashley, chúng ta cần trở lại với nguồn gốc những thành công trước kia của các hãng đó.

Mỗi công ty có một chiến lược cạnh tranh riêng của mình. Khi chiến lược ấy thành công thì công ty có thêm nhiều khách hàng, tuyển dụng được nhiều nhân tài, tranh thủ được sự hương ứng của các nhà đầu tư, đồng thời được các đối thủ cạnh tranh vị nể. Đó là những điều kiện thuận lợi cho những thành tựu mới của công ty.

Tuy nhiên, hệ thống mà công ty xây dựngđược sẽ dần dần trở nên cứng nhắc. Những ý tưởng mới mẻ dẫn đến những thành công ban đầu sẽ được thay thế bằng những tập quán cố định. Sau đây là bốn tác hại cơ bản của quán tính.

Chiến lựợc trở nên lỗi thời

Chiến lược hoạt động của công ty liên quan đến nhiều nhân tố quan trọng: xác định bản chất của các công việc cần tiến hành, xây dựng những dây chuyền tạo ra sản phẩm có giá trị cao, nhận diện các đối thủ cạnh tranh, xác định những khách hàng quan trọng. Khi một chiến lược đã định hình, việc chọn lọc và xử lý các thông tin nhận được trở nên thuận tiện. Tuy nhiên, chiến lược ấy lại có thể trở thành một khuôn khổ gò bó khiến cho những ý tưởng về các phương án mới phù hợp với những cơ hội mới không phát huy được. Nhiều thông tin lại bị cái khuôn ấy gò ép hoặc bị bỏ rơi. Chính vì thế mà tuy cạnh tranh với Michelin nhưng Firestone Tire & Rubber không lường trước được tầm vóc của đối thủ này, còn Laura Ashley thì lại cho rằng doanh thu giảm sút chỉ là biến động nhất thời chứ không phải là dấu hiệu của những nhu cầu mới về thời trang.

Vào những năm 1970, trong khi cạnh tranh với IBM và Kodak, Xeros đã không để ý đến những đối thủ mới như Canon và Ricoh. Đến khi tập trung vào việc sản xuất những loại máy sao chụp mới để cạnh tranh với các đối thủ Nhật Bản này, Xeros đã bỏ lỡ cơ hội phát triển các công nghệ sản xuất máy vi tính trên cơ sở những kết quả nghiên cứu mới mà hãng này đã dẫn đầu như các sáng kiến về giao diện đồ họa và dùng chuột vi tính. Đó là do Xeros đã cho rằng điều đó nằm ngoài phạm vi chiến lược của mình.

Các quy trình trở thành những lối mòn

Khi công tyđưa ra một quyết định mới, tập thể nhân viên thường cố gắng tìm cách hoàn thành công việc của mình. Nhưng đến khi họ đã tìm ra một phương thức phù hợp với yêu cầu công việc thì họ lại không muốn nghĩ đến việc thay đổi hoặc cải tiến nữa. Ch ính vì vậy mà Firestone Tire & Rubber không tính đến việc chuyển hẳn sang các quy trình sản xuất loại lốp xe có bố tỏa tròn. Guồng máy đầu tư cũ vẫn tiếp tục nhằm tăng năng suất cho các quy trình vốn có để tiếp tục sản xuất loại lốp xe mà ngườì ta không cần đến nữa. Hãng này cũng không tuyển thêm được những nhân viên giỏi với những ý tưởng mới. Vào năm 1972, toàn bộ các nhà quản lý của hãng đều là những người gắn bó suốt đời với hãng, hai phần ba trong số họ đều sinh trường và được đào tạo ở Akron.

Cũng vậy,đầu những năm 1990, công ty McDonald`s đã chinh phục thị trường và vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng những món Fast - food (thực phẩm phục vụ nhu cầu ăn nhanh) của mình. Nhưng trong những năm tiếp theo, khi người tiêu thụ có nhu cầu thay đổi và nâng cao chất lượng món ăn thì các công ty như Burger King và Taco Bello đã đầu tư vào việc đáp ứng nhu cầu đó. Còn McDonald`s lại tỏ ra chậm chạp trong việc đa dạng hóa sản phẩm. Thế mạnh trước kia của hãng (sản xuất hàng loạt những sản phẩm chất lượng cao) đã trở thành điểm yếu, làm giảm khả năng thích ứng của công ty trước những thay đổi trên thị trường

Các mối quan hệ trở thành những ràng buộc

Firestone Tire & Rubber và Laura Ashley, cũng như các công ty phát đạt khác, đã xây dựng và duy trì được những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ công ty cũng như với khách hàng và các nhà cung cấp, các nhà đầu tư. Những mối quan hệ ấy tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tốt đẹp của công ty. Tuy nhiên, khi hoàn cảnh thay đổi, những mối quan hệ này có thể cản trở việc đổi mới hoạt động của công ty.

Nhu cầu duy trì các mối quan hệ sẵn có với khách hàng cũ sẽ cản trở việc triển khai những sản phẩm mới và mở rộng thị trường. Hãng Kirin Brewery đã từng chiếm lĩnh 60% thị phần bia ở Nhật Bản sau Chiến tranh Thế giới thứ hai trên cơ sở những mối quan hệ tốt đẹp vớí nhiều nhà doanh nghiệp. Nhưng vào những năm l980, hãng này đã không kịp thời thích ứng với nhu cầu của đối tượng tiêu thụ mới là giới trẻ và đã để cho Asahi Breweries vượt lên.

Những mối quan hệ tốtđẹp giữa cấp quản lý với các nhân viên cũng có thể cản trở vịệc đáp ứng những nhu cầu mới. ở công ty tin học nổi tiếng Apple Computer; với những sản phẩm đặc sắc như Apple II Macintosh, PowerBook; nhu cầu giảm giá hàng và tăng năng suất đã không được thực hiện kịp thời. Đó là vì cấp lãnh đạo của hãng này đã tỏ ra ngại ngần đối với việc áp đặt những kỷ luật lao động mới hoặc tăng cường kiểm soát công việc của nhân viên.

Banc One là một thí dụ khác: từ một ngân hàng bình thường, Banc One đã phát triển dần và trở thành ngân hàng Mỹ có lợi nhuận cao nhất vào đầu những năm 1990. Bí quyết thành công của Banc One là mua lại những ngân hàng địa phương hoạt động tốt và sử dụng những nhà quản lý muốn ở lại làm việc tại các ngân hàng địa phương này, đồng thời dành cho họ nhiều quyền tự trị đáng kể. Nhưng đến khi ngành ngân hàng có những tiến bộ trong việc cải tiến cơ chế làm việc thì Banc One vẫn bị cản trở bởi phương thức quản lý phi tập trung đó và không kịp đổi mới hoạt động để cạnh tranh với những đối thủ như Fidelity Investments First Union, NationsBank. Hiệu quả hoạt động của Banc One chỉ được cải thiện từ khi giám đốc điều hành John B.McCoy của Banc One quyết định điều chỉnh phương thức quản lý phi tập trung nói trên.

Mối quan hệ với các nhà phân phối cũng có thể là một trở lực. Dell Computerđã vượt lên trên các hãng máy tính cá nhân khác bằng biện pháp bán hàng trực tiếp cho khách hàng mà không thông qua mạng lưới phân phối trung gian. Các tập đoàn lớn như Hewlett Packard và IBM đã chậm trễ trong việc áp dụng kinh nghiệm của Dell Computer, vì mạng lưới phân phối hàng hóa của các tập đoàn này khá lớn. Các hãng hàng không như Lufthansa, British Airways và KLM cũng đang đứng trước tình thế khó xử tương tự: việc xúc tiến hệ thống bán vé trực tiếp - chẳng hạn như trên Internet - chưa được tiến hành mạnh mẽ là vì các hãng này chưa muốn gây tổn thất cho các đại lý bán vé vốn là chỗ dựa của họ trước kia.

Danh tiếng của công ty có thể trở thành một nhân tố bất lợi

Truyền thống làm việc tận tụy cho công ty là mộtđặc điểm nổi bật của các thành viên của Firestone Tire & Rubber. Còn sản phẩm của Laura Ashley nổi tiếng về bản sắc truyền thống của mình.

Tuy nhiên, khi một công tyđã vững mạnh, chính những giá trị truyền thống như vậy lại có thể là nguồn gốc của những trở lực đáng kể đối với công ty. Polaroid`s là một thí dụ về vấn đề này. Công ty này đã đi đầu trong những công nghệ đặc biệt như công nghệ chụp ảnh lấy ngay. Các hoạt động nghiên cứu và triển khai của công ty đạt được những thành tựu xuất sắc. Thế nhưng các hoạt động tiếp thị và tài chính của công ty lại không được coi trọng đúng mức. Chính vì vậy mà doanh thu của công ty bị hạn chế rất nhiều.

Shell là một thí dụ khác: cơ chế phi tập trung đã giúp ích cho tập đoàn này trong nhiều năm. Cơ chế hoat động như vậy đã từng là niềm tự hào của Shell. Tuy nhiên, trong những năm 1990, khi giá dầu trên thế giới giảm sút, niềm tin vào cơ chế phi tập trung đã cản trở tập đoàn này trong việc hợp lý hóa hoạt động và tiết kiệm chi phí.

Đổi mới chứ không đột biến

Thành công dẫnđến quán tính, quán tính lại dẫn đến thất bại. Phải chăng những điều đó là tất yếu, nghĩa là thành công sẽ dẫn đến thất bại?

Thực ra, trong khi Firestone Tire & Rubber sa sút thì Goodyearđã thành công trong việc chuyển dần sang việc chế tạo các loại lốp xe có bố tỏa tròn rồi trở thành một trong ba hãng sản xuất lốp đứng đầu thế giới. Trong khi Laura Ashley thua lỗ triền miên thì Gucci đã hồi phục sau một thời kỳ lao đao. Người ta còn có thể kể thêm những cặp đối ngẫu tương tự: General Electric và Westinghouse, Volkswagen và Renault, Samsung và Hanjin Group, Southwest Airlines và People Expresse.

Để có thể thành công, phải tránh được hoặc ít nhất thắng được quán tính. Điều quan trọng ở đây là phải nhận thức được nguồn gốc của những gì đã cản trở bước tiến của công ty.

Khi gặp khó khăn, các công ty thường thu thập được rất nhiều ý kiến đóng góp của các thành viên trong công ty cũng như của các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Firestone Tire & Rubber đã hiểu rõ ưu thế của loại lốp có bố tỏa tròn, cũng như Laura Ashley đã nhận ra rằng ngày càng có nhiều phụ nữ được tuyển dụng vào các công sở và các doanh nghiệp. Nhưng vấn đề chủ yếu là ở chỗ các hãng này chưa nhận thấy rõ tác hại của những công thức dẫn đến thành công trong quá khứ đối với yêu cầu thích ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh mới.

Khiđã nhận thức được những trở ngại mà công ty phải đương đầu, cần hết sức thận trọng, tránh tình trạng đột biến, vì những cú sốc quá mạnh sẽ có nguy cơ làm đổ vỡ toàn bộ hệ thống. Giám đốc điều hành của Firestone Tire & Rubber đã áp dụng liệu pháp sốc, chính vì thế mà hãng này đã trở nên điêu đứng. Ngược lại, Goodyear đã thực hiện dần những điều chỉnh nhỏ trong nhiều giai đoạn, đặc biệt là các nhân viên của công ty vẫn tiếp tục được sử dụng khi các dây chuyền sản xuất loại lốp có bố tỏa tròn được đưa vào vận hành để thay thế dần những quy trình cũ; đồng thời trong khi Firestone Tire & Rubber hạn chế các dịch vụ đối với khách hàng thì Goodyear vẫn duy trì các mối quan hệ vốn có với khách hàng để chuẩn bị cơ sở cho sự tăng trưởng của công ty trong tương lai.

Cũng vậy, khi tiếp quản IBM vào năm 1993, Gerstner đã duy trì được những truyền thống tốt đẹp của IBM như tính ổn định và tinh thần trách nhiệm trong các hoạt động kinh doanh, đồng thời hoàn chỉnh các dịch vụ cũ để xây dựng những giải pháp tổng thể đáp ứng các nhu cầu mới về công nghệ thông tin. Chiến lược đổi mới, chứ không phải liệu pháp sốc mà Gerstner áp dụng đối với IBM đã đạt được những kết quả ngoài mong đợi. Chính vì vậy, IBM sẽ tiếp tục là một doanh nghiệp hàng đầu trong thế kỉ mới. Đó cũng là một bài học quý báu đối với các công ty trước những biến đổi lớn.

Quán tính tồn tại vì quá khứ có những ảnh hưởng rất mạnh mẽ. Nếu áp dụng những thay đổi quá triệt để thì các thành viên trong tổ chức sẽ rơi vào tình trạng mất phương hướng. Như thế là đoạn tuyệt với quá khứ mà chưa chuẩn bị cho tương lai. Tốt hơn hết là các nhà quản lý hãy tôn trọng những di sản vốn có để xây dựng tương lai trên nền tảng của quá khứ ngay cả khi các chiến lược, các quy trình, các mối quan hệ và hệ thống giá trị trong quá khứ cần được thay đổi để vượt qua những thách thức mới.

ANH TUẤN
Theo Havard Business
Review, 8/1999